Desde el 2012 llevo mis apuntes en este blog documentando lecciones aprendidas, formatos, procesos, negocios, metodologías, herramientas, guias y buenas prácticas para el mundo informativo y la gestión de proyectos. Habilidades blandas, habitos, frases de líderes, empresarios exitosos y apuntes personales que son el resultado de investigaciones que realizo para mejorar cada día en el ambito personal y profesional.
A partir de nuestra experiencia enumeramos algunas de las cuestiones que se deben tener en cuenta en el día a día a la hora de gestionar nuestra Fan Page.
La imagen de portada debe de ser coherente con la imagen de marca.
Información: Debemos de cumplimentar todos los apartados de manera rigurosa, clara y concisa.
Mensajes cortos y prácticos (250 caracteres máximo. Ideal entre 80 y 160).
Nº de publicaciones: Realiza 2-3 publicaciones diarias incluidos los fines de semana.
Contenido: regla de 70-20-10: 70% contenido relevante que resulte útil a los usuarios; 20%contenido de autopromoción pero con valor para los usuarios y 10% contenido creativo y divertido que busque la interacción y la complicidad de nuestros fans.
Horario de publicación: 1ª hora d la mañana (9am), 1ª hora de la tarde (14am) y última hora de la tarde (19pm) en general, será necesario adaptarla en función del sector y características del target.
Programa las actualizaciones con la propia plataforma de Facebook.
Incluye enlaces, fotos y vídeos.
Utiliza los hitos, ofertas y eventos para una mayor visualización solo cuando sean reales y no situaciones forzadas.
Utiliza una aplicación para hacer promociones cuando quieras realizar un concurso.
Fija en la parte superior las actualizaciones muy importantes durante el tiempo imprescindible.
Usa el acortador de URL o bien adjunta el enlace en la opción que tiene Facebook para ello.
Las imágenes que se suban a Facebook, deben de estar optimizadas: formato PNG; tamaño 400×400 o 400×500 las normales, y 843×400 imágenes destacadas, teniendo en cuenta que imágenes con letras pequeñas no serán legibles para los usuarios.
Usa tono informal pero profesional en todo momento.
Utiliza las etiquetas que se correspondan con nuestras Keywords.
Usa contenidos de la página web pero adaptándolo adecuadamente
Interactúa y responder con trasparencia y sinceridad.
Responde a todos los comentarios o consultas que nos dejen, ya sea los dejamos directamente en el muro o aquellos que son publicados en las actualizaciones que hagamos en la página.
Solicita periódicamente la opinión de nuestros seguidores
Promociona la página y publicaciones.
Mantén los principios éticos y normas de cortesía.
No sincronices cuenta de Twitter con Facebook.
Une esfuerzos, y mantén imagen con otras campañas y redes.
Revisión diaria de contenidos, comentarios y mensajes.
Revisión semanal y mensual de estadísticas, sin obsesionarse con ellas.
Existen errores que son muy frecuentes dentro de los proyectos, la idea de darlos a conocer en este post es tratar de identificarlos para no cometerlos, a continuación la lista:
1) Mas gente para recuperar un retrasado en fechas
La “solución” más recurrida es agregar más gente, esta medida suele hacer más daño que ayudar, ya que la nueve gente tiene una curva de aprendizaje que cubrir e implica un crecimiento en los canales de comunicación y el trabajo administrativo.
2) Reducir el tiempo total del proyecto
El error en reducir los tiempos es hacerlo programando las fechas de forma más agresiva, sin una justificación de porqué se pueden hacer las actividades en menos tiempo.
3) Un proyecto que tiene prioridad
En lugar de tomar a toda la gente disponible y empezar cuanto antes, la opción es hacer una planeación más eficiente y empezar el trabajo con un plan realista.
4) Tener a alguien en el equipo con mala actitud
Si se presenta este caso, la peor opción es esperar a que acabe el proyecto para despedirlo, tomar medidas a tiempo es clave para mantener el ambiente de trabajo y la motivación del resto del equipo.
5) Expectativas poco realistas
Restricciones injustificadas como, el proyecto debe acabar en 3 meses, sin haber hecho un análisis previo o que exista un motivo para ello es una de las causas más comunes.
6) Requerimientos ambiguos
Dedicarle tiempo a hacer un análisis detallado evita cambios a futuro, re trabajo y desfase de fechas, si las personas que definen el proyecto no tienen tiempo para definir qué es lo que necesitan, puede ser que el proyecto no sea prioritario o es mejor iniciar el proyecto en otro momento.
7) Idealismo
Pensar de forma más que optimista, al confiar que si todos dan su mayor esfuerzo el universo conspirará a tu favor para que de alguna forma mágica el proyecto termine a tiempo y nada saldrá mal en el inter.
8) Dejar a un lado la planeación al estar bajo presión
“No hay tiempo de planear con tantas cosas por hacer”.
9) Postergar actividades
Frases como “eso puede esperar, en su momento lo resolvemos” por no saber cómo o quién debe resolverlas, hace que las actividades se vayan acumulando a un futuro incierto donde incrementarán la carga de trabajo de forma exponencial.
10) Hacer más de lo solicitado
Este punto aplica en especial para los proyectos de software, donde los desarrolladores dedican mucho tiempo tratando de hacer funcionar alguna característica nueva, que hará más llamativa la aplicación, pero nadie solicitó y no es indispensable.
Un proyecto se inicia con un Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work), que es el documento que prepara el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, donde describe los alcances del producto, servicio, o resultado que desea. El Enunciado del Trabajo del Proyecto sirve para preparar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), que básicamente es el documento que analiza si los beneficios que producirá el producto, servicio o resultado descrito en el Enunciado del Trabajo del Proyecto, valen la pena ejecutar. En paralelo, se identifican a los interesados del proyecto, con el fin de conocer sus necesidades y expectativas (inicialmente a un nivel general, y luego, durante la planificación, a un nivel más detallado). También se define una Estrategia para la Gestión de los Interesados. Toda esta información se registra en el Registro de los Interesados. Una vez, aprobada el Acta de Constitución, el Director del Proyecto, pasa a preparar el Plan para la Gestión del Proyecto.
El Plan para la Gestión del Proyecto, es un documento que contiene una serie de componentes, que tratan diversos temas, tales como,
Alcances. Se define lo que el proyecto va a producir (que son los entregables del proyecto), y la estrategia para gestionar dichos entregables (cómo se van a definir los requerimientos que se convierten en entregables, cómo se van a gestionar los cambios a los alcances, cómo se controlará que los alcances producidos vayan de la mano con la velocidad de ejecución y con los costos desembolsados, etc). Los entregables del proyecto se describen mediante tres documentos, que se denominan La Línea Base del Alcance: La EDT, El Diccionario para la EDT y el Enunciado del Alcance del Proyecto.
Tiempos. Se define el cronograma del proyecto, que es el resultado de haber primero identificado las actividades (que son las tareas necesarias para producir un Entregable). Estas tareas se conectan en un diagrama de red para luego definir las duraciones de las actividades (que es el resultado de haber definido los recursos a utilizarse, y el procedimiento o proceso a seguir). Una vez que se ha definido la duración de las actividades, se calcula la ruta crítica, con el fin de definir cuando se podrá iniciar y terminar cada actividad. En este proceso, se puede también definir una cantidad de tiempo de reserva a nivel de cada actividad, que luego se puede incluir al final de las cadenas de actividades críticas, como un colchón de protección. Este colchón se denomina reserva de Contingencia de Tiempos. Se calcula en base de las reservas de contingencia de Tiempos para CADA actividad. Este cronograma también se denomina la Línea de Base del Cronograma.
Costos. Se define el Presupuesto del Proyecto. Cada actividad usa ciertos recursos, y si costeamos cada actividad, y conocemos cuándo se va a ejecutar dicha actividad, podremos saber el costo total por unidad de tiempo (costo por semana o costo mensual). Los costos de cada actividad pueden tener ciertos colchones de protección, que se asignan a nivel actividad o paquete de trabajo. Estos colchones se denominan Reservas de Contingencia de Costos. El costo por unidad de tiempo, que muestra los costos de las actividades y sus reservas de contingencia, se denomina Linea de Base de Costos. La línea base de Costos es el presupuesto de Costos Aprobado a cierta fecha. La Gerencia de la empresa puede agregar una “Reserva de Gestión“, que al añadirla a la Línea de Base de Costos se convierte en el Presupuesto Total del Proyecto. Si queremos ejecutar un proyecto para un tercero, será necesario entonces preparar un Precio de Venta, que incluya el Presupuesto del Proyecto, los Gastos Generales (Overhead), y una Utilidad.
El Plan para la Gestión del Proyecto también incluye otros planes “subsidiarios“ tales como planes para la gestión de la Calidad, las Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, y Adquisiciones.
Gracias por el Articulo : Felix Valdez http://proyectics.blogspot.com/
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está enleyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.
Algunos obstáculos:
Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.
Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.
La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria:
No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas.
En busca de empleos (movilidad laboral):
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes.
Nuestros problemas son diferentes:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir.
La instrucción obsoleta en las universidades:
La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos.
Dependencia de los departamentos de control de calidad:
Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?
Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc.
Calidad por inspección:
Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior.
Salidas en falso:
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.
El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".
Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes.
No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito.
Pruebas inadecuadas a los prototipos:
Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.
El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido.
ISO 9000: "Sistemas de gestión de calidad - Principios básicos y vocabulario". La norma ISO 9000 describe los principios de un sistema de gestión de calidad y define la terminología
ISO 9001: "Sistemas de gestión de calidad - Requisitos". La norma ISO 9001 describe los requisitos relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya sea para uso interno o para fines contractuales o de certificación. Por lo tanto, esta norma es un conjunto de requisitos que las compañías deben respetar
ISO 9004: ""Sistemas de gestión de calidad - Instrucciones para mejorar el rendimiento". Esta norma, que no está diseñada con fines contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la mejora constante del rendimiento
ISO 10011: "Instrucciones para auditar gestiones de calidad y/o sistemas de gestión del entorno".
La respuesta a estas preguntas es muy sencilla la ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de lógicos de calidad. Las normas que engloba la ISO 9000 son las ISO 9001, 9002, 9003 y 9004.
Aclarado este concepto básico, las diferencias entre estas 4 normas se simplifican en gran medida:
Mientras que la ISO 9001 se basa en la exposición de los requisitos para lograr un sistema de gestión de calidad para demostrar su capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes, la ISO 9004 completa a la anterior aportándole acciones de mejora.
Por tanto la ISO 9004, no implica una certificación por si misma ya que solo complementa a la ISO 9001.
Las normas ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003 son normas contractuales que pueden certificar una empresa, organización o institución independientemente del tamaño de la misma.
De estas tres, la ISO 9001 es la que posee una mayor cobertura, ya que incluye el diseño, la producción y la instalación.
L a ISO 9002 modifica la ISO 9001 incluyendo exclusivamente la producción y la instalación, mientras que por su parte la ISO 9003 es una derivación de la ISO 9002 y cubre solamente la inspección y los ensayos finales.
La ISO 9004 es un documento de consulta que puede emplearse como referencia para la implementación de las exigencias contenidas en las Normas ISO 9001, 9002 y 9003 según sea aplicable.
Como ha podido leer en este artículo, la complejidad de los estándares internacionales no es una limitación para los millones de empresarios que cada año mejoran su competitividad con la implantación y recertificación de las diversas normas ISO, OHSAS, etc. Esto es posible a través de plataformas tecnológicas como ISOTools, que permite la implementación ágil, oportuna y confiable en los tiempos acordados.
La IS0 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización, proporciona orientación para ayudar a las organizaciones a conseguir el éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de la calidad. Este éxito sostenido se logra a través de la capacidad de la organización para satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes y partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado. La ISO 9004 proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la ISO 9001 y ha sido desarrollada para mantener coherencia con la Norma ISO 9001 y para ser compatible con otras normas de sistemas de gestión. Dichas normas se complementan entre sí, pero también se pueden utilizar de manera independiente. Por ello, tienen una estructura muy similar, pero su finalidad y su alcance son diferentes.
Una manera de resolver los obstáculos que se plantean para la implementación de la norma ISO 9001 es ayudarse con la norma ISO 9004.
Existe una estrecha relación entre las normas ISO 9001 y 9004, mientras que la primera se enfoca en los requisitos para lograr un sistema gestión de calidad, la otra la completa al proponer ideas para la mejora en el desempeño de la organización, sin importar la actividad que desarrolle. Actualmente la versión de la ISO 9004 es del año 2009.
La norma ISO 9004 proporciona orientación para ayudar a mejorar el desempeño global de la organización. Esta Norma Internacional no se certifica, por las características que tiene la misma, la que se certifica es la ISO 9001, ya que el enfoque y su contenido brinda los requisitos para lograr un sistema de gestión de calidad, cualquiera sea el tipo de organización sin importar su tipo, tamaño y producto o servicio suministrado.
La norma ISO 9004 permite a las organizaciones mejorar la calidad de los productos y la prestación de servicios a sus clientes mediante la promoción de auto-evaluación como una herramienta importante para permitir a las organizaciones a:
• Revisar el nivel de madurez, que abarca el liderazgo, la estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos de una organización.
• Identificar sus fortalezas y debilidades.
• Identificar las oportunidades, ya sea para mejoras o innovación, o ambos.
La herramienta de auto-evaluación puede convertirse en un elemento clave en los procesos de planificación estratégica en cualquier organización.
En el “cuerpo” de la norma se inicia con el capítulo que ofrece asesoramiento sobre cómo administrar una organización destinada para el éxito sostenido y no cómo construir un sistema de gestión de calidad. Para ayudar a los usuarios obtener el máximo rendimiento de la norma, contiene un anexo donde consta cláusula por cláusula la correspondencia entre la norma ISO 9001 e ISO 9004.
Correspondencia entre la Norma ISO 9004:2009 y la Norma ISO 9001:2008
APARTADO DE LA NORMA ISO 9004:2009
APARTADO DE LA NORMA ISO 9001:2008
4.1 (Gestión para el éxito sostenido de una organización) Generalidades
4.1 (Sistema de gestión de la calidad) Requisitos generales
5.1 Compromiso de la dirección
-
4.2 Requisitos de la documentación
4.2 Éxito sostenido
-
4.3 El entorno de la organización
7.2 Procesos relacionados con el cliente
4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas
5.2 Enfoque al cliente
5.1 (Estrategia y política) Generalidades
5.3 Política de la calidad
5.2 Formulación de la estrategia y la política
5.3 Política de la calidad
5.3 Despliegue de la estrategia y la política
5.4 Planificación
5.4 Comunicación de la estrategia y la política
5.5.3 Comunicación interna
7.2.3 Comunicación con el cliente
6.1 (Gestión de los recursos) Generalidades
6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos Financieros
-
6.3 Personas en la organización
6.3.1 Gestión de las personas
6.2 Recursos humanos
6.3.2 Competencia de las personas
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia
6.3.3 Participación y motivación de las personas
-
6.4 Proveedores y aliados
6.4.1 Generalidades
7.4.1 Proceso de compras
6.4.2 Selección, evaluación y mejora de las capacidades de proveedores y aliados
7.4.1 Proceso de compras
6.5 Infraestructura
6.3 Infraestructura
Certificación ISO
La ISO no posee la autoridad para emitir certificaciones por sí misma. Esta tarea es realizada por una tercera organización de certificación, acreditada en Francia por el COFRAC (Comité Francés para Acreditación).
La certificación es válida por 3 años y se puede renovar por auditoría de calidad. Con anterioridad a esta auditoría, algunas compañías realizan unaauditoría de prueba (o una preauditoría ISO 9000) para asegurarse de que las medidas que se han adoptado concuerdan con el índice de referencia de la ISO.
Es importante tener en cuenta que la certificación se basa en los procesos que producen un producto o servicio y no en el producto/servicio en sí mismo.
Reseña de la norma ISO 9001
La norma ISO 9001 no es gratuita y está a la venta en el sitio web de la ISO. A continuación, se muestra la tabla:
