Aprobé el examen PMP, con estos 3 pasos y tips de estudios. - Preguntas y respuestas

09 de Mayo del 2015, un día antes del día de la madre en Perú, rendí mi examen para certificarme como PMP, y aprobé! 

Fueron 4 horas de intensa concentración, desde las 6 de la mañana estuve preparando mi día para dedicarlo al examen y así fue. Antes de cerrar el día, quiero escribir estas líneas para servir de motivación a quieres están un poco indecisos sobre si darlo o no, y para quienes tienen el interés de empaparse de como es el proceso de preparación para rendir una de las certificaciones más solicitadas en el mundo de gestión de proyectos. Me tomó 1 mes entero estudiar fielmente en base a libros que iré describiendo a continuación, así que tómense unos minutos para leer y hacerse de los documentos que compartiré para que tengan una buena base de estudios. Quiero aclarar que estas fueron todas mis herramientas para sentirme listo e ir a dar el examen.  

¿ Por qué certificarse en PMP® ?

Todo el mundo habla de esta certificación, y por qué? qué tiene que no tengan las demás?.  Tal vez ha visto otras certificaciones en dirección de proyectos (p. ej: IPMA) pero en menos de 3 lineas voy a ser directo y decirte que ser PMP, no solo es una certificación de reconocimiento internacional, sino que cuando se obtiene la certificación se está demostrando que se tiene la experiencia, la formación y las competencias necesarias para gestionar un proyecto grande de forma exitosa. 

¿Por qué las principales empresas a nivel mundial, contratan profesionales PMP®? 

• Limita el intrusismo profesional y por lo tanto las sorpresas. 

• Garantiza a la empresa que el profesional tiene unos conocimientos y experiencia tales que garantiza el conocimiento de técnicas de gestión de proyectos estándar que han demostrado su eficacia, por lo que si se aplican en sus proyectos, éstos podrán mejorar. 

• Sirve como canal de comunicación entre profesionales. 

• El uso de un vocabulario común de gestión de proyectos acelera la integración entre todos. 

• Homogeniza los equipos de trabajo. 

• Para ser PMP se tiene que firmar un código ético. 

• Mejora la imagen profesional de la Compañía, al poder aumentar la seguridad de sus clientes en el conocimiento en gestión de proyectos. 

• Finalmente, y lo que es más importante, el disponer de mejores profesionales, permitirá aumentar la eficiencia en la gestión de recursos, aumentando sus beneficios y mejorando su posición en el mercado respecto a la competencia. 

Bueno, quizá esto ya lo sabías, pero es bueno que uno se lo recuerde a si mismo a cada momento para darse ánimos y empuje de cara al examen. 

Ahora si, empezamos, y te muestro los 3 pasos básicos para entrenarte :

1. EL AMIGO PMBOK

    No hay PMP sin pmbok, es tu guía, sin el no será posible, y desde ahora tendrá que ser tu biblia profesional (biblia porque tiene poco más de 600 hojas y tienes que creer en él). Recuerda que es tu guía, y como tal, no es necesario que lo leas por completo pero sí que lo consultes. Es tu marco de referencia, al final sin darte cuenta, vas a saber mas del pmbok de lo que te imaginas.

TIP de estudio  :  

Curso de preparacion para la certificacion PMP®: Una guía completa y amena para afrontar la certificación líder muncial en Dirección de Proyectos   

- Usa posits de colores, ubica, un lugar en tu casa, cuarto u oficina, donde obligatoriamente tengas que detenerte unos minutos y en un estado relajado. Usa los posits para montar un cuadro con las 10 áreas de conocimiento vs los 5 procesos de dirección de proyectos. En total debes reflejar los 47 procesos ubicándolos donde corresponda. ¿por qué en un lugar donde esté relajado? Yo use la pared de mi cuarto, justo frente a mi cama. Cada día y cada noche, mientras me alistaba, abrochaba mi camisa o me ponía la pijama, lo hacia mirando el cuadro y memorizando los procesos. TODOS LOS DIAS DURANTE UN MES. La mente es así, para memorizar debes repetírselo N veces, y mejor si es por una gráfica a colores.    

( Click a la imagen para agrandar )

  - Al lado de cada área de conocimiento hay unos números que indican cuantos procesos tiene cada áreas :

INTEGRACION        6

ALCANCE                 6

TIEMPO                     7

COSTO                      4

CALIDAD                 3

RRHH                        4

COMUNICACIONES 3

RIESGO                     6

ADQUISICIONES    4

INTERESADOS        4 

  Lo mismo para cada proceso de dirección :

INICIO                        2 

PLANIFICACION       24 

EJECUCION              8 

SEG. Y CONTROL    11 

CIERRE                    2

       

Con esa numeración, no te olvidarás nunca (no solo servirá para tu examen) la distribución de los 47 procesos. 

2. LA PROFESORA EN CASA :  RITA MULCAHY 

    Estas con suerte, existe una profesora particular, que te enseña día a día como aprobar el examen de certificación. No vas a tener que estudiar todo el pmbok, vas a estudiar las fijas, lo que viene, lo que tienes que asumir para el examen y lo que no. Rita Mulcahy, en su libro "Preparación para el examen del PMP (v. 5 )" ha creado el mejor libro de estudios. 

     Antes de dar el examen, vas a tener que leer por completo este libro, debes leerlo/estudiándolo, aprovecha para hacer un resumen de este libro (que ya es un buen resumen del pmbok y de los trucos para rendir el examen). 

TIP de estudio  :  

     -Cada vez que termines un área del conocimiento, debes desarrollar el examen final. Apunta tus respuestas en una hoja aparte, y lleva ese control hasta el final. Para que sientas que vas por buen camino, debes verificar que por cada 50 preguntas como máximo haces 15 malas, y debes hacerlo en menos de 50 minutos. Luego que leíste todo el libro, guíate del orden de dificultad de las áreas de conocimiento, y empieza a resolver nuevamente las preguntas en ese orden. Si en total has completado de 200 preguntas, unas  140 correctas +- 10. estas listo para ir a dar el examen.    

     - PMI-ismos, muy ilustrativos, muy didácticos. Síguelos, entenderlos te hará responder bien unas 10 a 20 preguntas en el examen. 

un merecido homenaje a la Señora Rita Mulcahy

Director de Proyectos: Como Aprobar el Examen PMP Sin Morir en el Intento (Spanish Edition) by Pablo Lled?? (2011-06-24)

3. SIMULACRO DE EXAMEN AL CUADRADO

    Así es, consigue un par de simulacros. No es necesario más, tengo más de 5 simulacros con sus respuestas que fueron de uso en mi diplomado, además de ppts de los talleres de preparación detallado y muchos ejercicios prácticos. No puedo compartirlo abiertamente, pero si te los hago llegar si me mandas un correo a fencaladavega@gmail.com con el asunto "examen PMP"

Adelanto 2 link de ejemplo del material, si ya has leido todo el PMBOK podrás responder sin problemas y sentirte listo si los apruebas. 

   - 100 preguntas con sus respuestas  ( de preferencia oculta las respuestas y al final lo cotejas)

https://drive.google.com/file/d/0B2EFvNX0rDdOT2syUXFnWGphSFU/view?usp=sharing

   - Archivo excel donde están todas las áreas de proceso, todas las entradas, herramientas y técnicas, y sus salidas. Dale el uso que mejor le encuentres. 

https://drive.google.com/file/d/0B2EFvNX0rDdObzJ3ek15RzdkdjA/view?usp=sharing

(update Julio 2017: si tienes problemas para ver los documentos, escríbeme para ayudarte  fencaladavega@gmail.com  asunto : examen PMP )

Por ahora esto es todo, ojalá pronto me de un tiempo para escribir un post contando todos los requerimientos para presentarse al PMI, la forma de sustentar las horas en proyectos y la aventura de ir a dar el examen en Prometic. Puedo adelantar que solo me quedó 25 minutos para volver a dar otra pasada al examen, dejando las formulas para el último, quizá te sea de referencia ese metodo para el momento en el examen.

ACTUALIZACIÓN para tomar en cuenta desde el 2016:

  

  ¡ES TIEMPO DE CERTIFICARTE! EXAMEN PMP®: Uno de los libros más completos en idioma español, totalmente actualizado a la 6ta. Edición de la Guia ... Pmbok(r), Para Prepararte Al Examen Pmp(r).

Como bien sabes, una vez que consigues tu certificación PMP esta tiene una validez de tres años. Para renovarla por otros tres años, has de cumplir una serie de requisitos que, recientemente, han sido modificados por el PMI. 

sigue este enlace . COMO RENOVAR TU PMP Y CUMPLIR LOS 60 PDUs

TIPOS DE CONTRATOS

Algunas veces se les da diferentes nombres al mismo tipo de contrato. Esto puede hacer que sea muy difícil aprender los tipos de contrato. Por eso, recuerden que sólo hay tres categorías principales de tipos de contrato, como se muestra en la siguiente lista:
- Precio Fijo (FP).
- Tiempo y Materiales (T&M).
- Costos Reembolsables (CR).

Precio Fijo (FP, Suma Global, Precio Fijo Cerrado)

·         Adquirir bienes y servicios con requerimientos bien definidos.

·         Contrato más usado y común.

·         Si los costos exceden la cantidad acordada, el proveedor se hace cargo. Es el más preocupado con el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones.

·          El comprador tiene menor riesgo de costo con este contrato.

Riesgos

·         Si el proveedor no tiene registros contables detallados de las actividades en proyectos pasados, no podrá estimar con precisión los proyectos futuros.

·         Los compradores podrían no tener la experiencia para preparar un completo Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones

Debido a que muchas empresas no están informadas sobre los contratos, frecuentemente piden a los proveedores que les proporcionen un precio fijo, aun cuando el alcance del trabajo esté incompleto. Piense por un minuto sobre las consecuencias de hacer esto:

1- El proveedor es forzado a aceptar un alto nivel de riesgo.
2- El proveedor necesitaría agregar una enorme cantidad de reservas a sus precios para cubrir sus riesgos; y el comprador, por lo tanto, pagaría más de lo que debería.
3- El proveedor puede fácilmente intentar aumentar sus beneficios reduciendo el alcance o alegando que el trabajo que el comprador quiere está fuera del contrato y, por lo tanto, se requiere un cambio. Si no hay un completo Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones, el comprador no podrá declarar con certeza si algo está dentro del alcance del trabajo como se especifica en el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones o si está fuera de ello (y, por lo tanto, necesitará una orden de cambio y realizar un pago adicional al proveedor).
4- Si se utiliza un contrato de Precio Fijo cuando éste no debería ser utilizado, y el proveedor se da cuenta que no podrá obtener ningún beneficio del proyecto, existe el riesgo de que el proveedor intente retirar del proyecto a su mejor gente, intente recortar el trabajo que está mencionado específicamente en el contrato, no haga el trabajo que no está mencionado en el contrato pero que se necesita, disminuya la calidad, o tome cualquier otra acción para salvarse a sí mismo, todo porque se usó el tipo de contrato equivocado.



Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF)
En un contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF), los beneficios (o incentivos financieros) pueden estar ajustados en base al cumplimiento del proveedor de los criterios de rendimiento especificados, tales como realizar el trabajo con mayor rapidez, más barato, o mucho mejor. El precio final es calculado mediante una fórmula en base a la relación de los costos negociados finales con el objetivo de costo total. Una variación en un contrato FPIF es un contrato FPIF de objetivos sucesivos, en el cual el objetivo del incentivo se cambia después de lograr el primer objetivo.

Precio Fijo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (FPAF)
En un contrato de Precio Fijo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (FPAF), el comprador paga un precio fijo (que incluye honorarios) más una cantidad de incentivo (una bonificación) en base al rendimiento. Esto es muy similar al contrato FPIF, a excepción de que la cantidad total de un posible incentivo se determina por adelantado y se reparte en base al rendimiento. Por ejemplo, el comprador podría decir que hay un máximo de $50,000 de honorarios con incentivos disponibles. Éste será repartido en un monto de $5,000 por cada mes que la producción supere una cierta cantidad. Éste es un tipo de contrato con incentivo. En muchos casos, el incentivo pagado es considerado subjetivamente. Por lo tanto, se debe tener procedimientos con anticipación para dar el premio, y se debe establecer un comité para ayudar a tomar la decisión justa.
El costo de administrar un programa de honorarios con incentivos frente a los beneficios potenciales debe ser sopesado en la decisión para utilizar este tipo de contrato.

Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA)
Si hay incertidumbre sobre las condiciones económicas futuras (precios futuros) para contratos que existen por un periodo de muchos años, un comprador podría elegir un contrato de Precio Fijo con ajuste económico de precio. Los costos futuros de los suministros y equipos que el proveedor podría requerir para proveer bajo el contrato podrían no ser previsibles. Piensen en “economía” cada vez que ustedes vean esto en el examen.

Orden de Compra
Una orden de compra es el tipo de contrato de Precio Fijo (FP) más simple. Este tipo de contrato es normalmente unilateral (firmado por una de las partes) en lugar de ser bilateral (firmado por ambas partes). Usualmente se utiliza para adquisiciones simples. Las órdenes de compra se convierten en contratos cuando éstos son “aceptados” (por ejemplo, la mercancía es enviada por el proveedor – una orden de compra unilateral). Aunque las órdenes de compra unilaterales son las más comunes, muchas empresas requieren la firma del proveedor en una compra antes de que el comprador considere oficial la orden de compra. En ese caso, es necesaria la firma que da la “aceptación” para hacer un contrato.



Tiempo y Materiales (T&M) o Precio Unitario
En este tipo de contrato, el comprador paga por hora o por artículo. Se utiliza frecuentemente para servicios en que el nivel de esfuerzo no puede ser definido hasta el momento en que el contrato se adjudica. Tiene elementos de un contrato de Precio Fijo (FP) (en el precio fijo por hora) y de un contrato de costos reembolsables (en los costos de materiales y en el hecho de que el costo total es desconocido).
Si ustedes tuvieran que pagar a alguien en base al contrato por cada hora que ellos trabajen, sin importar cuán productivo fueron ni qué estuvieron haciendo, ¿Desearía tenerlos haciendo esto por un largo periodo de tiempo? Recuerde, el beneficio del proveedor está considerado dentro del precio, de modo que ellos no tienen incentivos para hacer el trabajo de manera rápida o eficiente. Por estas razones, este tipo de contrato se utiliza mejor para trabajos valorados en pequeñas cantidades de dólares y que tienen una duración corta de tiempo. Para asegurarse que los costos no se vuelvan más altos que lo presupuestado, el comprador podría poner una cláusula en el contrato que diga “No superior a…” y, por lo tanto, limitar el costo total que deben pagar. Con el contrato de Tiempo y Materiales (T & M), el comprador tiene una cantidad mediana de riesgos de costos comparados con los contratos de Costos Reembolsables (CR) y precio fijo (FP).

Costos Reembolsables (CR)
Un contrato de Costos Reembolsables se utiliza cuando el alcance exacto de un trabajo es incierto y, por lo tanto, los costos no pueden ser estimados con suficiente precisión para usar efectivamente un contrato de Precio Fijo (FP). Este tipo de contrato asegura que el comprador pague al proveedor los costos incurridos permitidos en el contrato.
Este tipo de contrato requiere que el proveedor tenga un sistema de contabilidad que pueda rastrear los costos por proyecto. Aquí, el comprador tiene el mayor riesgo de costo porque los costos totales son desconocidos. Los proyectos de tecnología de información o proyectos de investigación y desarrollo, donde el alcance es desconocido, son ejemplos típicos de contratos de Costos Reembolsables (CR).
Las siguientes son formas comunes de Contratos de Costos Reembolsables:

Contrato del Costo
Un contrato del costo es aquel donde el proveedor no recibe honorarios (beneficios). Esto es apropiado para trabajos realizados por organizaciones sin fines de lucro.

Costo más Honorarios (CPF) o Costo más Porcentaje del Costo (CPPC)
Un contrato CPF o CPPC requiere que el comprador pague todos los costos más un porcentaje de los costos como honorarios. Con este tipo de contrato, los proveedores no están motivados a controlar los costos porque obtendrán ganancias sin límites, por cada costo que se genere.

Contrato de Costo más Honorarios Fijos (CPFF)
Un Contrato de Costo más Honorarios Fijos (CPFF) asegura el pago al proveedor de los costos reales más un honorario negociado que se fija antes de que el trabajo empiece. El honorario no varía con los costos reales, lo que da cierto incentivo para que el proveedor controle los costos. El honorario podría ser ajustado como resultado de los cambios en el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.

Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF)
Un contrato de Costo más Honorarios con incentivos (CPIF) asegura que el proveedor sea pagado por los costos reales más un honorario que se ajustará en base a si se logran los objetivos de rendimiento específicos expresados en el contrato. En este tipo de contrato, se hace una estimación original del costo total (el costo objetivo) y se determina un honorario por el trabajo (un honorario objetivo). Entonces, el proveedor obtiene un porcentaje de los ahorros si los costos reales son menores que los costos objetivos, o si se comparte los sobrecostos con el proveedor. En un contrato de Costo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF), el comprador paga todos los costos y un honorario base más una cantidad como premio (una bonificación) en base al rendimiento. Esto es similar al contrato de Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF), excepto que el incentivo es un premio potencial, en lugar de un premio o penalidad potencial. La cantidad del incentivo en un contrato CPAF se determina con anticipación y se reparte dependiendo del rendimiento. Este es un tipo de contrato con incentivo. En algunos casos, el incentivo dado es considerado de manera subjetiva. Por lo tanto, se debe tener procedimientos con anticipación para dar el premio, y establecer un comité que ayude a tomar la decisión más justa.
Al igual que un contrato de Precio Fijo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (FPAF), el costo de administrar un programa de honorarios con premios frente a los beneficios potenciales debe ser sopesado en la decisión para utilizar este tipo de contrato. Aunque el comprador inicialmente propone el tipo de contrato, el tipo de contrato final es sujeto de negociación con el proveedor. El mejor tipo de contrato debe cumplir con las necesidades de una adquisición en particular, dando como resultado riesgos razonables para el proveedor, y proporcionando al proveedor los mayores incentivos por su rendimiento eficiente.
El examen puede tomar preguntas como, “Usted no tiene un alcance bien definido; ¿qué tipo de contrato sería MEJOR?” o “Usted no tiene un alcance de trabajo completo, y tiene un contrato de Precio Fijo (FP). ¿Qué problemas podría esperar que sucedan?” El examen prueba si ustedes saben qué hacer en diferentes situaciones, no sólo si usted sabe las definiciones.

Incentivos
Los proveedores usualmente se enfocan en los beneficios que obtendrán de un proyecto, mientras que el comprador podría estar preocupado en el costo total, rendimiento, cronograma, o una combinación de éstos. Los incentivos se utilizan para hacer que los objetivos de los proveedores estén alineados con los objetivos del comprador. El comprador podría brindar un honorario adicional si el proveedor cumple ciertos objetivos de costo, de rendimiento, o de cronograma. Los incentivos, por lo tanto, están diseñados para motivar los esfuerzos de los proveedores hacia las cosas que podrían no haber sido enfatizadas de otra manera, y para desalentar la ineficiencia y derroche del proveedor en las áreas en las cuales proveedor.




¿Puede ver cómo los incentivos pueden cambiar el enfoque del proyecto?
Si hay un incentivo por ahorrar costos, entonces el trabajo será completar el proyecto y buscar ahorrar costos. Si el incentivo es por aumentar el nivel del rendimiento (por ejemplo, el sistema puede manejar más capacidad que lo contratado), entonces el trabajo será completar el proyecto y buscar formas de incrementar el rendimiento. El proveedor se beneficia de ambas actividades.

¿Cuándo se realizan los pagos?
Cada contrato, sin importar qué tipo se utilice, debe expresar cuándo se realizarán los pagos al proveedor. Los pagos podrían realizarse cuando el trabajo esté completo, según se incurra en costos, de acuerdo a un cronograma de pagos, o sólo después del término exitoso del contrato. El Director del Proyecto (Project Manager) debe saber cuándo se realizarán los pagos con el fin de planificar la cantidad de tiempo que tomará en revisar y realizar los pagos. Además, deberá asegurarse que el presupuesto esté disponible para realizar los pagos.

Compromisos dentro del Contrato
¿Qué harían si el proyecto empieza a tener problemas y los requisitos de rendimiento, tiempo, y costo no pudiesen ser logrados? Al igual que con cualquier otro proyecto, si está o no está en el contrato, los compromisos deben ser analizados para lidiar con la situación. Sin embargo, el tipo de contrato podría limitar las opciones.
La siguiente tabla muestra las prioridades desde las menos importantes hasta las más importantes, desde el punto de vista de los compradores. No intente memorizarlo, ya que estas prioridades pueden ser discutidas, pero se recomienda tenerlas presente ya que este orden es lo que podría mostrarse en el examen
    

Tipo de Contrato	Prioridades  (de menor a mayor importancia)
CPFF	Costo, Tiempo, Rendimiento.
CPAF	Costo, Tiempo, Rendimiento.
CPIF	Tiempo, Rendimiento, Costo.
T&M	Rendimiento, Tiempo, Costo.
FPIF	Tiempo, Rendimiento, Costo.
FP	Costo, Tiempo, Rendimiento.

Líneas de Base para el Proyecto o Plan para la gestión del proyecto

Líneas de Base

Un proyecto se inicia con un Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work), que es el documento que prepara el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, donde describe los alcances del producto, servicio, o resultado que desea.  El Enunciado del Trabajo del Proyecto sirve para preparar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), que básicamente es el documento que analiza si los beneficios que producirá el producto, servicio o resultado descrito en el Enunciado del Trabajo del Proyecto, valen la pena ejecutar.  En paralelo, se identifican a los interesados del proyecto, con el fin de conocer sus necesidades y expectativas (inicialmente a un nivel general, y luego, durante la planificación, a un nivel más detallado).  También se define una Estrategia para la Gestión de los Interesados. Toda esta información se registra en el Registro de los Interesados. Una vez, aprobada el Acta de Constitución, el Director del Proyecto, pasa a preparar el Plan para la Gestión del Proyecto.

El Plan para la Gestión del Proyecto, es un documento que contiene una serie de componentes, que tratan diversos temas, tales como,

• Alcances. Se define lo que el proyecto va a producir (que son los entregables del proyecto), y la estrategia para gestionar dichos entregables (cómo se van a definir los requerimientos que se convierten en entregables, cómo se van a gestionar los cambios a los alcances, cómo se controlará que los alcances producidos vayan de la mano con la velocidad de ejecución y con los costos desembolsados, etc). Los entregables del proyecto se describen mediante tres documentos, que se denominan La Línea Base del Alcance: La EDT, El Diccionario para la EDT y el Enunciado del Alcance del Proyecto.
• Tiempos. Se define el cronograma del proyecto, que es el resultado de haber primero identificado las actividades (que son las tareas necesarias para producir un Entregable). Estas tareas se conectan en un diagrama de red para luego definir las duraciones de las actividades (que es el resultado de haber definido los recursos a utilizarse, y el procedimiento o proceso a seguir). Una vez que se ha definido la duración de las actividades, se calcula la ruta crítica, con el fin de definir cuando se podrá iniciar y terminar cada actividad.  En este proceso, se puede también definir una cantidad de tiempo de reserva a nivel de cada actividad, que luego se puede incluir al final de las cadenas de actividades críticas, como un colchón de protección. Este colchón se denomina reserva de Contingencia de Tiempos. Se calcula en base de las reservas de contingencia de Tiempos para CADA actividad. Este cronograma también se denomina la Línea de Base del Cronograma.
• Costos. Se define el Presupuesto del Proyecto. Cada actividad usa ciertos recursos, y si costeamos cada actividad, y conocemos cuándo se va a ejecutar dicha actividad, podremos saber el costo total por unidad de tiempo (costo por semana o costo mensual).  Los costos de cada actividad pueden tener ciertos colchones de protección, que se asignan a nivel actividad o paquete de trabajo. Estos colchones se denominan Reservas de Contingencia de Costos. El costo por unidad de tiempo, que muestra los costos de las actividades y sus reservas de contingencia, se denomina Linea de Base de Costos. La línea base de Costos es el presupuesto de Costos Aprobado a cierta fecha. La Gerencia de la empresa puede agregar una “Reserva de Gestión“, que al añadirla a la  Línea de Base de Costos se convierte en el Presupuesto Total del Proyecto.   Si queremos ejecutar un proyecto para un tercero, será necesario entonces preparar un Precio de Venta, que incluya el Presupuesto del Proyecto, los Gastos Generales (Overhead), y una Utilidad.  

El Plan para la Gestión del Proyecto también incluye otros planes “subsidiarios“ tales como planes para la gestión de la Calidad, las Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, y Adquisiciones.

Gracias por el Articulo : Felix Valdez  http://proyectics.blogspot.com/ 

Consejos para los PMP - Project Manager

“los buenos consejos no son tomados en cuenta generalmente, pero eso no es motivo para no darlos”.

COMPETENCIAS PM

• Si el proyecto no te gusta, no te conformes. Sigue repensando, redefiniendo, reestructurando hasta que te convenza.
• Ser proactivo cuando participas en un proyecto no es opcional. Debe ser parte de tu forma de pensar.
• Si pierdes el entusiasmo cuando gestionas tu proyecto te convertirás en un project manager derrotado.
• No seas un “falso Project manager”. Asume tu responsabilidad y haz que las cosas funcionen, sea como sea.
• Has de cuidar de ti durante todo el proyecto, seguir siendo persistente y alejar cualquier sentimiento de culpa
• Si crees que tienes que decir que NO, simplemente dilo
• Visualiza el final de tu proyecto desde el primer momento. Comunicarás mejor y movilizaras al equipo más rápido.
• Para un/a buen/a Project Manager no debería existir la zona de confort.
• Reinventarse no es una opción. Debe ser una competencia profesional
  más de un/a PM.

EQUIPO

• Utiliza el sentido del humor en tu proyecto. Se trata de llevarse bien con la gente y conseguir que las cosas se hagan.
• No impongas tu visión del proyecto. Haz que el equipo participe y te sorprenderás de su compromiso y colaboración.
• Durante la ejecución del proyecto debes controlar el trabajo y no a los trabajadores.
• Focaliza tu esfuerzo y el de tu equipo. Aplica la regla 20/80 siempre que puedas.
• Gestiona tu proyecto de tal forma que todo el que participe se sienta propietario de su paquete de trabajo.
• Plantea tu proyecto de tal forma que tanto a ti como a todos tus compañeros les encante participar.
• Fomenta que tu equipo tome riesgos yse equivoque pero debes evitar q se equivoque dos veces en lo mismo
• Busca durante el proyecto cosas que celebrar con tu equipo y motivos por los que reír con ellos
• Cuando te llevas mal con alguien de tu equipo de proyecto debes enfocarte en el trabajo y no en la persona
• Trata a tu equipo como te gustaría que te trataran a tí
• Debes mantener a los que toman decisiones en tu proyecto muy cerca de los que hacen el trabajo
• Trabaja para que los conflictos de tu proyecto se resuelvan al nivel jerárquico más bajo posible
• No pierdas tiempo tratando de adivinar lo que motiva a tu equipo. Sólo tienes que preguntar
• Si pones vallas alrededor de la gente, obtendrás ovejas. Blog de Kareem

ESTRATEGIA

• Acelera los ciclos de realimentación. Consigue rápidamente información sobre lo que pasa en el mundo real.
• Por muy ocupado que estés, dedica tiempo a pensar en los riesgos de tu proyecto.
• No añadas cosas nuevas a tu alcance solo para satisfacer a tu cliente o para salir airoso de una reunión complicada.
• Empieza tu proyecto atacando las áreas de mayor incertidumbre.
• Si eres responsable del proyecto sin autoridad sobre recursos, busca apoyo en quien tenga responsabilidad y autoridad.
• “Cuenta más lo que haces que lo que dices que haces” Don Shapiro

EXPERIENCIAS PM

• No hay proyectos pequeños. Detrás de todo pequeño problema suele encontrarse un GRAN proyecto.
• Aprende a disfrutar con lo “increíble”. Utiliza a menudo la palabra “increíble”.
• Si tu proyecto no ha salido bien, no te lo tomes como un fracaso sino como un intento fallido.
• “Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”. Walt Disney
• Evita reuniones inútiles. El tiempo de las personas de tu equipo es
  tan preciado como el tuyo
• Vivimos en la era de la gestión del conocimiento. Trabaja con la
  máxima transparencia y tu equipo lo valorará muy positivamente

MÉTODO

• Organiza reuniones de gestión del proyecto que duren menos de 15 m., es esencial que sean breves y resolutivas.
• Cuando toca hacer el trabajo, no busques técnicas, solo hazlo.
• Por mucho que te pese, lo que no está escrito en papel o enviado por correo es como si no hubiera sido dicho.
• Nunca intentes suplir un problema organizativo con un esfuerzo individual.
• Plantea reuniones de lecciones aprendidas y/o retrospectivas a lo largo de todo tu proyecto
• No dejes que una metodología sustituya tu sentido común y tu pasión

PLANIFICACIÓN

• Reestructura. Nunca…¡jamás!… aceptes un proyecto/encargo tal cual.
• Traduce tus experiencias diarias en “cosas geniales que hacer”.
• Avanza rápidamente en tu proyecto: trocea, construye, prueba, rectifica y vuelve a trocear.
• Debes hacer q la metodología y los procedimientos d tu proyecto trabajen para ti y no tú para ellos.
• La planificación no es una fase de tu proyecto sino un proceso continuo que va desde el inicio hasta el final.

PROCESO

• No dudes en reajustar constantemente tu proyecto a las condiciones cambiantes.
• Aunque el proyecto pueda ser ágil y avanzar en sprints, debes plantearte su gestión como una maratón.

RESULTADOS

• Tómate un respiro en las fases iniciales del proyecto y pregúntate: ¿serán los resultados motivo de orgullo?
• Una acción es mejor que 1000 intenciones.
• Nunca pierdas de vista la última meta y concéntrate en objetivos a corto plazo.

CALIDAD

• Busca una zona común para tu proyecto, personalízala y conviértela en punto de reunión para tu equipo.
• Sea cual sea tu proyecto, ser ágil siempre es una buena opción.
• Cuando tengas desacuerdos con el cliente/sponsor del proyecto muévete en un plano técnico y aléjate de subjetividades

Diferencias entre las metodologías WaterFall y Agil/ Differences between WaterFall and Agile Methodologies.

To see the differences between this two methodologies lets see their features.

Waterfall Methodology

-The documentation is very important , all the document referents to architecture must be done before the coding start

-Waterfall suppose that there will not be change along the development of the final product

- Start up whit the requirements gathering

- Are based on the contract, for that reason the requirements of the client and the documentation is so important

-Its development is document driven

-The integration of different modules occur and the end

-The communication with the bussines people only occur at the beginning of the project

-It’s focused on analysis and design for that reason relies on the architects and designers

- The final product is not only composed by the software itself  but can include  the documentation , the user manual and others.

-Each developer is in charge of one different area of the development

Agile Methodology

-It’s based on iteration, each iteration must release a end to end functionality

- It’s focused on time, at the end of each iteration the application should be production ready

- It’s designed to high degree of change

- Its  flexible process allow introduce change in a reliable way along the development

- Architecture and documentation are incremental during the project

-The development is based on the completion of functionalities in short iterations

-Required knowledgeable developers in all the technologies used

-Relies  on developers

- Make use of engineering practice like TDD , refactoring and others

-The integration is continuous

-The bussines people are part of the project , they provide continuous feddback for developers and management

How you can see Waterfall could be a alternative for projects where documentation are very important , there will not be changes on the requirements and software must comply with certain regulations. On the other hand  Agile is more suitable for projects where the time is crucial , could exist several changes and documentation is not part of the final product. Agile is not a closed process, it is more like a philosophy which foundations are the Agile Manifesto.

Para ver las diferencias entre estas dos metodologías veamos sus características.

Metodología Waterfall

-La documentación es muy importante, todos los documentos referentes a la arquitectura  deben hacerse antes de comenzar el desarrollo

- Waterfall supone que no habrá cambios a lo largo del desarrollo del producto final

-Empieza con la recopilación de los requisitos

- Se basan en el contrato, por eso los requisitos del cliente y la documentación es tan importante

-Su desarrollo está dirigido por la documentación

-La integración de los diferentes módulos se producen al final

-La comunicación con las personas que conocen la lógica del negocio sólo se producen al inicio del proyecto

-Esta centrado en el análisis y el diseño para ello se apoya en los arquitectos y diseñadores

- El producto final no está compuesto únicamente por el propio software, sino que puede incluir la documentación, el manual de usuario y otros.

-Cada desarrollador está a cargo de un área diferente del desarrollo
Metodología Ágil

-Esta basado en la iteración, cada iteración debe liberar una nueva funcionalidad completa

- Se centra en el tiempo, al final de cada iteración la funcionalidad desarrollada debe estar lista para ponerse en produccion

- Está diseñada para soportar altos grados de cambios

- Su proceso flexibles permiten establecer cambios de forma fiable a lo largo del desarrollo

- La Arquitectura y la documentación son incrementales durante el desarrollo del proyecto

-El desarrollo se basa en la realización de funcionalidades en iteraciones cortas
- Se requerido desarrolladores con altos conocimientos en todas las tecnologías utilizadas
-Se soporta en los desarrolladores

- Hacer uso de prácticas de ingeniería como TDD,  refactorización y otros

-La integración es continua

-El los conocedores de la lógica del negocio (gerentes, directivos, etc) son parte del proyecto y proporcionan feddback continuo hacia los desarrolladores.
¿Cómo se puede ver la WaterFall puede ser una alternativa para proyectos en los que la documentación es muy importantes, donde no  habrá cambios de los requisitos y el software debe cumplir con ciertas normas. Por otra parte Agile es más adecuado para proyectos en los que el tiempo es crucial, podrían existir varios cambios y la documentación no es parte del producto final. Agile no es un proceso cerrado, es más  una filosofía fundamentada en el Manifiesto Ágil.