Referencias de gestión de expectativa:
este es un resumen de mas de 10 paginas webs, libros y blogs que existen en la red referente al tema. Los resumo para consultarlo periodicamente... no me he dado el trabajo de darle estilos o alinearlo a un tipo de legra en comun con el fin que se distinga que cada parrafo es de diferente autor.
La retroalimentación en la gestión de expectativas de los interesados
La gestión de las expectativas de los
interesados (stakeholders) es una de las acciones clave para poder
finalizar con éxito nuestros proyectos. Según PMBOK, no podemos considerar un
proyecto como finalizado si no se cumplen las expectativas de todos y cada uno
de ellos.
Para poder gestionar las expectativas
adecuadamente, será necesario establecer procesos
de retroalimentación (feedback), y estar preparados para comentarios
tanto positivos como negativos. Los comentarios positivos nos permiten
consolidar y avanzar, los comentarios negativos nos permiten cambiar y
reconducir la situación. (*)
Dar retroalimentación no es dar una
opinión, no es alabar, criticar o censurar, es un acto mucho más completo que
requiere tiempo. Tendremos que recopilar información, analizarla y comunicarla
en el momento más oportuno.
Por otra parte, recibir
retroalimentación no es un paso previo a una defensa o un ataque. Tendremos que
analizar la información recibida, solicitar más información si es necesario,
agradecer la participación y tomar decisiones.
Cómo dar retroalimentación:
·
En primer lugar, si no nos han solicitado
retroalimentación, ofrecerla, con educación.
·
Proporcionar información completa, con comentarios
tanto positivos como negativos.
·
Expresarnos de forma precisa, detallada y
clara. Tiene que ser fácil distinguir los comentarios positivos de los
negativos.
·
Escribir los comentarios positivos en primer lugar.
·
Si sólo proporcionamos retroalimentación negativa,
contactar antes con el receptor para avisarle.
·
Dar la retroalimentación en privado, sobre todo si
se trata de comentarios negativos.
·
Si la retroalimentación es negativa, incluir
recomendaciones para facilitar la solución.
·
Evitar cuestiones obsoletas o innecesarias, ya que
no sirven para nada.
Cómo recibir retroalimentación:
·
En primer lugar, debemos centrarnos en comprender
la información recibida. No pensemos todavía en la respuesta. Es recomendable
pensar antes que reaccionar.
·
Si la retroalimentación es incompleta, solicitar
información adicional.
·
Recibir los comentarios de forma optimista y jamás
desestimarlos sin antes analizarlos. La retroalimentación negativa no es
necesariamente incorrecta, puede contener datos que no deben ser ignorados.
·
Apreciar el esfuerzo realizado por las personas que
nos proporcionan la retroalimentación, así mejoraremos los contactos futuros.
·
Animar a todos los interesados en el proyecto a
realizar comentarios negativos. Nos permitirá detectar puntos débiles.
·
Solicitar, siempre que sea posible, retroalimentación de diferentes
fuentes para tener una visión global y no sólo parcial.
En primer lugar, para
manejar correctamente el tema de gestión de expectativas de las marcas,
se debe tener claridad en lo que somos y en
lo que queremos
llegar a ser, este será nuestro plan estratégico el
proceso o camino es lo que hacemos día a
día para conseguirlo, osea nuestro plan táctico.
En segundo
lugar aceptemos que el mundo
Soft pesa más que el Hard, nosotros
generamos credibilidad no solo con la experiencia y percepción del usuario
final sino que generamos credibilidad cuando convencemos a nuestros
Stakeholders. Nuestra reputación está en la cabeza de nuestros stakeholders.
Una definición que me gustó mucho para este término la dio Adolfo Corujo y es
la siguiente: “Los stakeholders son los grupos o personas sin las cuales mi
proyecto no es viable… Sin ellos, mi proyecto no se consigue concretar”.
Entonces empecemos como
compañías a tener una mejor relación con el entorno: Ciudadanía, a ser buenísimos empleadores: Empleabilidad y lo más importante, saber aceptar
sincera y humildemente cuando nos equivocamos, cuando hacemos las cosas mal: Transparencia. Estos elementos construyen nuestra reputación de marca de
manera eficaz.
Expectativa. Suposición centrada en el futuro asociada a la posibilidad razonable de que algo suceda. A
menudo el conflicto surge precisamente de la discordancia entre la expectativa
y la posibilidad. En este punto, lo primero es tener claro si esa posibilidad
razonable es realmente posibilidad.
Para ajustar la
expectativa al resultado, no hay nada mejor que tener claro qué esperan de
nosotros y dejar claro qué obtendrán.
La gestión de
expectativas evita frustraciones. Existen técnicas y herramientas de gestión pero
la base, en mi opinión, son 4 puntos muy simples que todos podemos aplicar sin
demasiada dificultad:
·
Adelántate al conflicto (¿hay cerveza?)
·
Sé realista y sincero/a (tios, no tengo cerveza y no sé si podré
bajar. ¿Traéis vosotros?)
·
Analiza y reflexiona (debería haber bajado ayer)
·
Vuelve al primer punto (¿falta algo más que cerveza?)
coherente con lo que se nos indica en la introducción de la
Guía del PMBOK, con prácticamente ninguna variación entre las ediciones 4ª y
5ª. En ambas versiones se nos indica que dirigir un proyecto implica,
entre otras cosas, abordar las diversas necesidades, inquietudes yexpectativas según se planifica y ejecuta
el proyecto.
10.4 Gestionar las Expectativas de los
Interesados
- El líder es un facilitador con orientación
neta al logro, tanto individual como colectivo.
- Construye consensos con su equipo en torno a
una visión de negocios de gran importancia y significación.
- Es un atento escucha, y un profesional
emocionalmente sensible ante los problemas que afectan el desempeño y el
compromiso de sus integrantes del equipo.
- Asume el rol de coach o mentor, para los fines
de facilitar el proceso de cambio y apoyar el crecimiento profesional de
sus colaboradores.
- Este líder, antes que estar obsesionado por
los indicadores de gestión, se preocupa porque los integrantes de su
equipo se sientan bien, estén motivados, desarrollen lo que están haciendo
con pasión y compromiso, y se animen a investigar y aprender por
iniciativa propia.
- Un líder emocionalmente inteligente crea y
fomenta relaciones de confianza y de respeto reciproco entre los
integrantes del su equipo, en las que predomina la camaradería, el
respeto por la diversidad, el aprendizaje colectivo, y la construcción de
una visión compartida.
- Un líder bien integrado a su equipo e
identificado con las metas y objetivos de su proyecto, promueve
activamente que sus colaboradores definan una ruta de carrera con
objetivos y metas muy precisos, y los apoya en su evolución, ofreciéndoles
oportunidades de aprendizaje, para ayudarlos a ampliar su red de
relaciones profesionales, e incrementar su radio de influencia.
- Interpretan las emociones de los integrantes
de sus equipos, siendo sensibles y condescendientes ante sus dudas,
tribulaciones y preocupaciones.
- Reconocen oportunamente los éxitos
individuales y del equipo, y los celebran con generosidad y expresividad.
- Siempre están enfocados en garantizar que no
haya integrante en su equipo que se sienta frustrado porque sus
expectativas de desarrollo y crecimiento dentro de la organización no
estén siendo satisfechas en forma consistente y oportuna.
- Consideran la opinión de su equipo cuando
comparten temas, preguntas e inquietudes relevantes al proyecto, lo que
los motiva a sentirse identificados y comprometidos con la misión, visión
y objetivos del proyecto, desde la perspectiva de un equipo que sabe y
puede gestionar las emociones en forma constructiva y positiva.
- Como parte de la gestión de las expectativas
en positivo, un líder con inteligencia emocional procura que cada uno de
los integrantes de su equipo disfrute de un balance satisfactorio entre su
vida familiar y el quehacer profesional.
- Un líder conectado con las emociones de su
equipo, usualmente formulará a cualquiera de sus colaboradores una o más
de estas preguntas, para apoyarlos en la definición y concreción de sus
expectativas, en función del rol que desempeñan en la organización, y del
proyecto en el cual participan:
No prometer lo que no se puede cumplir
Conocer la percepción para mejorar la
expectativa
El
estudio de las valoraciones de los clientes solo es un primer paso de un
proceso que podemos interiorizar en nuestra organización: hacer la empresa para el
clientecon el fin de hacer clientes para la empresa. Sin contar con la
expectativa todo sería más complicado.
Para crear un buen método de trabajo tenemos que empezar
descubriendo aquellos factores de nuestros productos o servicios que influyen en la percepción de valor de los clientes. Esto se puede realizar mediante encuestas internas y
externas o con un análisis pormenorizado de las características del mismo en
relación con la competencia, ya que la diferenciación es también un elemento
muy valorado y que establece una expectativa.
Para ganarnos la fidelidad de los clientes estudiaremos todos
los factores y determinaremos si cumplen con lo básico, lo esperado, lo deseado o si deleitaríana un mercado lo suficientemente amplio/rentable.
Nuestro objetivo es determinar qué esperan y cómo podemos
promocionar de forma realista nuestros factores más valiosos.
Como ya he adelantado, hay
tres niveles en los que hay que saber gestionar las expectativas: personal,
equipo y entorno. Respecto al personal, es crítico que sepas crearte unas
expectativas alcanzables para un periodo de tiempo concreto. Para que lo
entendáis, si al comenzar un videojuego te obsesionas con el monstruo de la
última pantalla es fácil que tengas las sensación de no avanzar mucho y estés
frustrado. Sin embargo, si pones el foco en la fase en la que estás es más
fácil que veas progresos y te sientas recompensado por el esfuerzo diario. Pues
eso, se consciente de lo que es importante en cada momento, céntrate en ello y
mejora paso a paso.
Respecto al equipo es
diferente. Cada persona tiene su propia idea sobre qué quiere sacar de estar
involucrado en el proyecto. Algunos querrán un sueldo, otros aprender, otros
participaciones… En estos temas no puedes presumir qué quiere cada uno, tiene
que existir una comunicación fluida y transparente desde el comienzo. Entiende
las expectativas de cada uno, hazles comprender qué puedes ofrecer y preocúpate
de ir cumpliendo con ellos regularmente. Cuando no lo haces, estás expuesto a
la fuga de talento y a la falta de implicación a medio/largo plazo.
La calidad y la satisfacción
del cliente son responsabilidades del dueño del negocio y deben ocupar el
primer lugar entre sus actividades.
Formar equipos para resolver
los problemas.
Eliminar las
barreras de comunicación entre los departamentos para poder trabajar juntos en
una causa común.
Escuchar las
sugerencias de los empleados para aumentar la calidad del servicio y aprobar la
realización de programas que conviertan estas sugerencias en realidad.
Dar a los empleados los
conocimientos, herramientas y equipo adecuado para que puedan hacer el mejor
trabajo posible y reconocer cuando un trabajo está bien hecho.
Comprometer los recursos
humanos y financieros necesarios para mejorar la calidad de los productos y
servicios de la empresa.
Calidad es cumplir con las
expectativas de los clientes
Calidad es
satisfacer las expectativas del cliente. Calidad es lo que el cliente espera
del producto que compra o del servicio que contrata.
1. La calidad siempre se
mide en términos de la satisfacción obtenida por los clientes. Esto significa
que no debemos ser los fabricantes o proveedores de un servicio los que digamos
cuál debe ser el nivel aceptable de calidad. Siempre debe ser el cliente el que
diga cuál es el nivel de calidad deseado. Para esto necesitamos un sistema de
información que nos diga la opinión que el cliente tiene de nuestro servicio.
2. Debemos desarrollar en
nuestros empleados la actitud de que cumplir con las expectativas de los
clientes es el objetivo más importante dentro de la organización. En este
sentido, debo prestar oído a cualquier comentario de empleados, trabajadores,
distribuidores o consultores que me ayude a mejorar la calidad de mis productos
o servicios.
3. Debemos respetar a las
personas y su habilidad para contribuir a mejorar la calidad de nuestros
productos y servicios. Este principio enfatiza la importancia de que toda la
empresa trabaje como equipo sin que los vendedores "echen la culpa" a
los de producción y éstos, a su vez, "echen la culpa" a los de
contabilidad y así sucesivamente. Si la calidad merma y perdemos clientes a
causa de esto, la organización entera es la que resiente la pérdida de
ingresos, no es un solo departamento.
4. La
administración de la Calidad Total se basa en la prevención de problemas y
errores, no en su resolución. Philip Crosby, en su libro: La calidad es gratis,
desarrolla esta idea. Por ejemplo: si tu secretaria se equivoca al
mecanografiar una cotización, y la manda sin que te des cuenta, después tendrás
que gastar tiempo y dinero en llamadas y juntas explicando a tu cliente cuál es
el precio correcto del pedido. Si tu secretaria hubiera hecho la cotización
correctamente desde un principio y hubiera verificado las cifras, se habría
gastado solamente diez minutos. Ahora llevas media hora en la recepción de tu
cliente esperando a que te reciba para que le puedas explicar por qué tus
precios son más altos que los que le mandaste originalmente.
A. Escucha a tu cliente.
Las organizaciones que tienen un buen servicio escuchan
activamente a sus clientes, entienden lo que éstos les quieren decir y
responden a sus demandas. La mejor manera de escuchar a los clientes es a
través de una plática "cara a cara". Para esto puede establecer
algunos cambios en tu manera de operar el negocio:
Pide a tus empleados que platiquen con tus clientes después de que
termines un trabajo o entregues un producto y preguntes de qué manera podrías
mejorar el producto o servicio.
Lleva a cabo un estudio por medio de un cuestionario.
Maneja personalmente las quejas que los clientes tengan sobre tus productos o
servicios. Al principio, no delegues esto a ningún empleado.
Escuchar activamente a tu cliente te indicará qué entienden tus
clientes por un buen servicio. Esto es la materia prima para pasar al segundo
paso.
C. Fija una meta y mide el
desempeño.
Una meta en una medida exacta que te dirá qué tanto tu producto o
servicio está cumpliendo con las expectativas de tus clientes.
Este paso puede generar un conflicto dentro de la empresa. Habrá
gente que querrá fijar los estándares internamente, y algunos querrán fijarlos
con base en las expectativas del cliente. Por ejemplo: en un taller mecánico,
algunos querrán fijar un estándar tal como "arreglar el carro en el mínimo
de tiempo"... aunque las vestiduras queden manchadas. Otros querrán fijar
un estándar como "el coche debe salir con el problema arreglado y sin
problemas adicionales". Este último es el correcto, se expresa en términos
de lo que conviene al cliente, no de lo que conviene a mi negocio.
No tendría sentido fijar una meta si no fuera a medir mi
desempeño. Esto significa que debo medir si estoy logrando mi meta por lo menos
una vez al mes. El servicio puedo medirlo de cinco maneras:
Confiabilidad
La habilidad para cumplir con lo que prometimos.
Seguridad
La habilidad de nuestros empleados para crear un sentimiento de
seguridad en los clientes.
Cortesía
La habilidad para dar atención individual a cada cliente.
Responsabilidad
Aquí nos referimos al sentido original de la palabra. La habilidad
y el conocimiento necesario para responder a las expectativas de tus clientes.
Imagen
Esto se refiere a la apariencia física de la oficina, fábrica y
personal.
D. Selecciona, entrena y da
autoridad a los empleados para trabajar con los clientes.
Selección
La mayoría de las veces contratamos personas que llenan los
requisitos "técnicos" para hacer el trabajo, es decir, saben lo que
hacen. Sin embargo, si queremos mejorar el servicio también debemos evaluar los
aspectos "humanos" del trabajo. ¿Tiene el prospecto una actitud de
servicio?, se siente a gusto trabajando con gente?, ¿es una persona cortés,
amable y considerada?
Entrenamiento
El personal es un recurso que debe ser entrenado para dar un buen
servicio al cliente. ¿Cuántas veces no nos hemos topado con un vendedor que
sabía menos del producto que nos estaba vendiendo que nosotros mismos? Quizás
esto no sea culpa del vendedor sino de la empresa que "lo mandó a la
guerra sin fusil".
Autoridad
Entrenar a los empleados no es suficiente. Debemos fomentar y
recompensar los esfuerzos extra, la imaginación y la iniciativa. Debemos
tolerar los errores cuando los esfuerzos fueron bien intencionados. El principio detrás de esto es
que la persona que está haciendo el trabajo es la persona que sabe mejor cómo
hacerlo y, por tanto, es la más indicada para mejorarlo. Quizás a las personas
acostumbradas al uso indiscriminado de la autoridad esto les crea conflictos. A
estas personas debemos recordarles que la labor principal de un supervisor o
gerente es contratar, entrenar y dirigir a las personas para que tomen
decisiones. Si un supervisor o gerente no ha logrado esto, quiere decir que ha
fracasado como tal.
1. Encuesta al cliente. Solicita información
directamente a tus clientes. Hay que proporcionarles incentivos para que
completen la encuesta, por ejemplo: participar en un sorteo de un premio
atractivo.
2. Cuestionario de atención al cliente. Luego de la
prestación del servicio puedes hacerle una serie de preguntas para obtener el
punto de vista del cliente referente a la experiencia del servicio. Debe ser
breve y enfocada justamente a la experiencia de servicio.
3. Análisis de quejas de los clientes. Es una herramienta muy eficaz
que nos puede brindar información muy relevante sobre las expectativas del
servicio y su grado de cumplimiento, yendo hasta obtener impresiones sobre
expectativas irreales o fuera del lugar que luego pueden ser gestionadas a través
de una mejor comunicación con los clientes.
4. Análisis de clientes claves perdidos. Casi de forma
similar a la anterior trata de averiguar cuáles fueron esas expectativas que no
se cumplieron y que a lo mejor llevo al cliente tomar la decisión de abandonarnos.
Hay que revisar incidentes, no cumplimientos, etc. A lo mejor requiera de una
llamada telefónica preguntando al cliente por qué decidió no seguir con
nosotros.
5. Capacitar al personal. ¿En qué sentido? Pues en que
debe mantenerse atento a observar, escuchar, registrar y comunicar las
sugerencias y comentarios que los clientes hacen.
Sacar lo mejor de los
empleados es la marca de un líder
efectivo, pero comunicar efectivamente qué es lo que esperas de ellos
puede ser difícil. “Las expectativas confusas llevan a procesos ineficientes y
a desempeños mediocres”, dice Christine Lotze, socia de una firma de
consultoría especializada en los comportamientos en el ambiente laboral. “Las
personas se frustran porque su trabajo no es valorado y finalmente la empresa
se ve afectada”.
Puedes evitar esa
confusión siguiendo estos cuatro consejos para comunicar efectiva y claramente
tus expectativas:
1. Refuerza tus expectativas
Como en cualquier
conversación, debes usar un lenguaje simple y directo al comunicar tus
expectativas. “Las clave sde una comunicación efectiva son la simplicidad y la
repetición del mensaje”, dice Lotze. Escuchar cuáles son tus expectativas una
sola vez no hará que tus empleados las entiendan; necesitas reforzarlas
regularmente.
Por ejemplo,
podrías monitorear el progreso haciendo evaluaciones mensuales o convocar a los
empleados que están cumpliendo tus expectativas de manera sobresaliente. Cuando
lo hagas, refuerza qué expectativa estás destacando y qué hicieron para
lograrla. Esta repetición funcionará como un recordatorio y clarificará qué
tipos de comportamientos estás esperando ver en tus empleados.
2. Explica quién, qué y cómo
Para comunicar
expectativas claras en un ambiente cambiante como el de una startup, debes asegurarte que los empleados siempre sepan
qué estás tratando de conseguir, cómo planeas llegar a ello y quién hará qué
para obtener ese resultado. “Muchos de los fracasos pueden
relacionarse con la falta de claridad en alguno de estos tres componentes”,
asevera Lotze.
Al clarificar
cuáles son las expectativas, los roles y los procesos, le das a tu equipo todas
las herramientas que necesita para llevar tu visión a la realidad. “Si no
explicas cómo se relaciona tu visión con lo que los empleados deben hacer,
tendrás muchas ideas pero ninguna ejecución”, dice Lotze.
3. Nota qué comunica el espacio laboral a los empleados
Para que los
empleados cumplan tus expectativas, el ambiente de trabajo debe impulsar los
comportamientos que quieres observar. “Todos los elementos de tu cultura deben
reforzar los comportamientos que quieres para tus empleados”, dice Lotze. Si
tus expectativas chocan con tu ambiente, tus empleados no podrán conseguirlas.
Las expectativas
efectivas están apoyadas por tu sistema de recompensas, así como por las
estructuras y procesos de tu empresa. Por ejemplo, si esperas que tus empleados
tomen riesgos, entonces debes celebrar a aquellos que lo hagan y establecer un
flujo de trabajo que permita la experimentación y el fracaso. “Debes practicar
lo que pregonas”, afirma Lotze.
4. Interésate en tus empleados
Tus empleados
llegan a la oficina con sus propios deseos y necesidades, por lo que conocer a
cada persona de manera individual te ayuda a asegurarte que entiendan cuáles
son tus expectativas y que se sientan motivados a cumplirla. “Al entender
realmente qué es lo que los mueve, qué les da energía y a qué retos se
enfrentan, un líder puede más efectivamente impulsar el desempeño y cambiar los
comportamientos”, dice Lotze.
Tómate el tiempo
para establecer una conexión emocional con cada persona que está a tu cargo.
Pregúntales con qué están batallando, hacia qué están trabajando y qué les
emociona de su empleo. Saber qué los motiva te ayudará a estructurar tus
expectativas de tal forma que empaten con sus metas profesionales.
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