Líneas de Base para el Proyecto o Plan para la gestión del proyecto

Líneas de Base

Un proyecto se inicia con un Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work), que es el documento que prepara el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, donde describe los alcances del producto, servicio, o resultado que desea.  El Enunciado del Trabajo del Proyecto sirve para preparar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), que básicamente es el documento que analiza si los beneficios que producirá el producto, servicio o resultado descrito en el Enunciado del Trabajo del Proyecto, valen la pena ejecutar.  En paralelo, se identifican a los interesados del proyecto, con el fin de conocer sus necesidades y expectativas (inicialmente a un nivel general, y luego, durante la planificación, a un nivel más detallado).  También se define una Estrategia para la Gestión de los Interesados. Toda esta información se registra en el Registro de los Interesados. Una vez, aprobada el Acta de Constitución, el Director del Proyecto, pasa a preparar el Plan para la Gestión del Proyecto.

El Plan para la Gestión del Proyecto, es un documento que contiene una serie de componentes, que tratan diversos temas, tales como,

• Alcances. Se define lo que el proyecto va a producir (que son los entregables del proyecto), y la estrategia para gestionar dichos entregables (cómo se van a definir los requerimientos que se convierten en entregables, cómo se van a gestionar los cambios a los alcances, cómo se controlará que los alcances producidos vayan de la mano con la velocidad de ejecución y con los costos desembolsados, etc). Los entregables del proyecto se describen mediante tres documentos, que se denominan La Línea Base del Alcance: La EDT, El Diccionario para la EDT y el Enunciado del Alcance del Proyecto.
• Tiempos. Se define el cronograma del proyecto, que es el resultado de haber primero identificado las actividades (que son las tareas necesarias para producir un Entregable). Estas tareas se conectan en un diagrama de red para luego definir las duraciones de las actividades (que es el resultado de haber definido los recursos a utilizarse, y el procedimiento o proceso a seguir). Una vez que se ha definido la duración de las actividades, se calcula la ruta crítica, con el fin de definir cuando se podrá iniciar y terminar cada actividad.  En este proceso, se puede también definir una cantidad de tiempo de reserva a nivel de cada actividad, que luego se puede incluir al final de las cadenas de actividades críticas, como un colchón de protección. Este colchón se denomina reserva de Contingencia de Tiempos. Se calcula en base de las reservas de contingencia de Tiempos para CADA actividad. Este cronograma también se denomina la Línea de Base del Cronograma.
• Costos. Se define el Presupuesto del Proyecto. Cada actividad usa ciertos recursos, y si costeamos cada actividad, y conocemos cuándo se va a ejecutar dicha actividad, podremos saber el costo total por unidad de tiempo (costo por semana o costo mensual).  Los costos de cada actividad pueden tener ciertos colchones de protección, que se asignan a nivel actividad o paquete de trabajo. Estos colchones se denominan Reservas de Contingencia de Costos. El costo por unidad de tiempo, que muestra los costos de las actividades y sus reservas de contingencia, se denomina Linea de Base de Costos. La línea base de Costos es el presupuesto de Costos Aprobado a cierta fecha. La Gerencia de la empresa puede agregar una “Reserva de Gestión“, que al añadirla a la  Línea de Base de Costos se convierte en el Presupuesto Total del Proyecto.   Si queremos ejecutar un proyecto para un tercero, será necesario entonces preparar un Precio de Venta, que incluya el Presupuesto del Proyecto, los Gastos Generales (Overhead), y una Utilidad.  

El Plan para la Gestión del Proyecto también incluye otros planes “subsidiarios“ tales como planes para la gestión de la Calidad, las Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, y Adquisiciones.

Gracias por el Articulo : Felix Valdez  http://proyectics.blogspot.com/ 

TRELLO en mi trabajo, como emplearlo para mejorar mi proyecto.

Hace un tiempo ya, y realmente, el día que salió, yo ya tenía una cuenta de Trello. Era simple, era bonito, era rápido, pero no veía el gran poder que tenía. Es porque, como muchas cosas, hay que saber utilizarlas.

Hoy es para mi una herramienta fundamental en mi organización (personal y laboral) y me ha vuelto más productivo y ha evitado muchos de esos momentos de “¿y ahora qué?” o “¿en qué estaba?“. Voy a compartirles el como para que sepan cómo lo hago yo, y espero comentarios de cómo lo hacen ustedes. 

Trello por default

Trello se compone de boards (pizarras) que a su vez se componen lists (listas), que a su vez contienencards (tarjetas).

Cuando crean un board por primera vez, verán esto como su contenido.

(Puede que se vea distinto si su resolución de pantalla es menor, en ese caso pasará al modo mobile.)

El flujo ya es bastante apropiado en la forma en la que se presenta, y es ideal para grandes grupos de gente (ah, es multiusuario). Básicamente, las cosas se van dando de alta en la lista To Do, al momento en que comienzan a trabajarse, se mueven a Doing, y al momento de terminarlas se pasan a Done.

Preguntas respondidas

La simple disposición de tareas de esta forma ayuda a responder muchas preguntas.

Cuando las cosas están en To Do es porque es importante ver cuáles son todas las cosas pendientes. Responde preguntas como “terminaremos para hoy/mañana?” o “cuando termines con esto estás libre?“.

La lista de Doing ayuda a ver qué progreso se está haciendo. Responde preguntas como “En qué está trabajando José?” o “Qué estaba haciendo yo?” (especialmente útil para los que lidian mucho con interrupciones).

La lista de Done ayuda a ver qué se terminó. ¿Qué sentido tiene esa lista? Ayuda a responder preguntas como “¿Qué porcentaje de tareas terminamos?“, “¿Avanzamos mucho?“, “¿Qué está presente en esta versión?“.

Mi variante: el día a día

Mis cambios a ese esquema por default no han sido radicalmente distintos, pero lo suficiente como para mencionar. Este es el caso de mi trabajo, tengo distintos esquemas para distintos tipos de proyectos personales (y creo que esa es una de las cosas que hace a esta herramienta tán versátil). Estas son mis listas y para qué se usan:

To Do: Igual que siempre este es el listado de todo lo que se tiene que hacer, o que algún día tiene que ser resuelto. Puede ser mañana, puede ser la semana entrante, puede ser “algún día” indefinido.

Get Done Today: Al principio del día, luego de checkear mis correos y verificar qué cosas tengo pendientes que no sabía antes, elijo desde To Do un listado de ítems que obligatoriamente tengo que terminar el día de hoy. Puede basarse en prioridad, en tiempo disponible, en urgencias, en la dirección del viento. La forma de elegirlas no importa, lo que importa es que esas tareas son mi compromiso del día. Me sirve también para reportar en nuestra scrum meeting qué es lo que voy a estar haciendo.

Doing right now: Como su nombre lo dice, el listado de cosas que estoy haciendo ahora mismo. Si no tengo nada acá, probablemente esté almorzando. Si tengo más de tres tarjetas aquí, seguramente algo saldrá mal. Cuando me llaman por teléfono, me buscan en la oficina o me interrumpe un email, este es el lugar al que vuelvo a mirar y resumo mis tareas.

Waiting for feedback: Este es el listado de cosas que comencé pero estoy bloqueado y requiero que alguien más intervenga. Es porque la tarea depende de alguien más o porque estoy esperando respuesta de alguien para poder continuar. Siempre les agrego un comentario a esas tarjetas para poder leer cuál fue la última vez que la actualicé y para saber qué estoy esperando que me respondan o hagan. Puede que una vez que me respondan las tarjetas se muevan de aquí a To Do, o, si tengo suerte, a Done.

Done: Nuevamente, aquí es donde vienen a morir las cosas que ya hice. Mantengo este listado hasta el fin del día, en donde lleno mis timesheets (mi empresa requiere que llene un listado de qué actividades realicé cada día). Las tarjetas me ayudan a recordar, y el tener que limpiar esa lista me hace recordar llenar el timesheet.

Este es un ejemplo con mi día de hoy (exitosamente cerrando la semana):

Probablemente lean mis ítems y no entiendan en qué estoy trabajando, porque los títulos no son muy explicativos. Ese es otro beneficio: no tienen que serlo. Sólo tienen que decir lo suficiente como para que yo recuerde de qué se trataba todo. Si necesito más detalles uso los comentarios o las descripciones de las tarjetas (que, dicho sea de paso, soporta Markdown). Si necesito varios puntos intermedios agrego una checklist (como el primer item en la imagen), y es todo a gusto.

Espero que esto haya sido útil para quién lo lea. Si tienen sugerencias, estoy encantado de oírlas, sería muy útil para mi también aprender de alguien que sepa organizarse mejor.