Gestion de las expectativas

Referencias de gestión de expectativa:

este es un resumen de mas de 10 paginas webs, libros y blogs que existen en la red referente al tema. Los resumo para consultarlo periodicamente... no me he dado el trabajo de darle estilos o alinearlo a un tipo de legra en comun con el fin que se distinga que cada parrafo es de diferente autor.

La retroalimentación en la gestión de expectativas de los interesados

La gestión de las expectativas de los interesados (stakeholders) es una de las acciones clave para poder finalizar con éxito nuestros proyectos. Según PMBOK, no podemos considerar un proyecto como finalizado si no se cumplen las expectativas de todos y cada uno de ellos.

Para poder gestionar las expectativas adecuadamente, será necesario establecer procesos de retroalimentación (feedback), y estar preparados para comentarios tanto positivos como negativos. Los comentarios positivos nos permiten consolidar y avanzar, los comentarios negativos nos permiten cambiar y reconducir la situación. (*) 

Dar retroalimentación no es dar una opinión, no es alabar, criticar o censurar, es un acto mucho más completo que requiere tiempo. Tendremos que recopilar información, analizarla y comunicarla en el momento más oportuno. 

Por otra parte, recibir retroalimentación no es un paso previo a una defensa o un ataque. Tendremos que analizar la información recibida, solicitar más información si es necesario, agradecer la participación y tomar decisiones.

A continuación se enumeran una serie de pautas básicas sobre cómo dar y recibir retroalimentación relacionada con el proyecto, tomando como base el post Giving and receiving feedback to improve project communication

Cómo dar retroalimentación:

·                     En primer lugar, si no nos han solicitado retroalimentación, ofrecerla, con educación.

·                     Proporcionar información completa, con comentarios tanto positivos como negativos.

·                     Expresarnos de forma precisa, detallada y clara. Tiene que ser fácil distinguir los comentarios positivos de los negativos.

·                     Escribir los comentarios positivos en primer lugar.

·                     Si sólo proporcionamos retroalimentación negativa, contactar antes con el receptor para avisarle.

·                     Dar la retroalimentación en privado, sobre todo si se trata de comentarios negativos.

·                     Si la retroalimentación es negativa, incluir recomendaciones para facilitar la solución.

·                     Evitar cuestiones obsoletas o innecesarias, ya que no sirven para nada.

Cómo recibir retroalimentación:

·                     En primer lugar, debemos centrarnos en comprender la información recibida. No pensemos todavía en la respuesta. Es recomendable pensar antes que reaccionar.

·                     Si la retroalimentación es incompleta, solicitar información adicional.

·                     Recibir los comentarios de forma optimista y jamás desestimarlos sin antes analizarlos. La retroalimentación negativa no es necesariamente incorrecta, puede contener datos que no deben ser ignorados.

·                     Apreciar el esfuerzo realizado por las personas que nos proporcionan la retroalimentación, así mejoraremos los contactos futuros.

·                     Animar a todos los interesados en el proyecto a realizar comentarios negativos. Nos permitirá detectar puntos débiles.

·                     Solicitar, siempre que sea posible, retroalimentación de diferentes fuentes para tener una visión global y no sólo parcial.

En primer lugar, para manejar correctamente el tema de gestión de expectativas de las marcas,  se debe tener claridad en lo que somos y en lo que queremos llegar a ser, este será nuestro plan estratégico el proceso o camino es lo que hacemos día a día para conseguirlo, osea nuestro plan táctico.

En segundo lugar aceptemos que el mundo Soft pesa más que el Hard, nosotros generamos credibilidad no solo con la experiencia y percepción del usuario final sino que generamos credibilidad cuando convencemos a nuestros Stakeholders. Nuestra reputación está en la cabeza de nuestros stakeholders. Una definición que me gustó mucho para este término la dio Adolfo Corujo y es la siguiente: “Los stakeholders son los grupos o personas sin las cuales mi proyecto no es viable… Sin ellos, mi proyecto no se consigue concretar”.

Entonces empecemos como compañías a tener una mejor relación con el entorno: Ciudadanía, a ser buenísimos empleadores: Empleabilidad y lo más importante, saber aceptar sincera y humildemente cuando nos equivocamos, cuando hacemos las cosas mal: Transparencia. Estos elementos construyen nuestra reputación de marca de manera eficaz.

Expectativa. Suposición centrada en el futuro asociada a la posibilidad razonable de que algo suceda. A menudo el conflicto surge precisamente de la discordancia entre la expectativa y la posibilidad. En este punto, lo primero es tener claro si esa posibilidad razonable es realmente posibilidad.

Para ajustar la expectativa al resultado, no hay nada mejor que tener claro qué esperan de nosotros y dejar claro qué obtendrán.

La gestión de expectativas evita frustraciones. Existen técnicas y herramientas de gestión pero la base, en mi opinión, son 4 puntos muy simples que todos podemos aplicar sin demasiada dificultad:

·         Adelántate al conflicto (¿hay cerveza?)

·         Sé realista y sincero/a (tios, no tengo cerveza y no sé si podré bajar. ¿Traéis vosotros?)

·         Analiza y reflexiona (debería haber bajado ayer)

·         Vuelve al primer punto (¿falta algo más que cerveza?)

coherente con lo que se nos indica en la introducción de la Guía del PMBOK, con prácticamente ninguna variación entre las ediciones 4ª y 5ª. En ambas versiones se nos indica que dirigir un proyecto implica, entre otras cosas, abordar las diversas necesidades, inquietudes yexpectativas según se planifica y ejecuta el proyecto.

10.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados

• El líder es un facilitador con orientación neta al logro, tanto individual como colectivo.
• Construye consensos con su equipo en torno a una visión de negocios de gran importancia y significación.
• Es un atento escucha, y un profesional emocionalmente sensible ante los problemas que afectan el desempeño y el compromiso de sus integrantes del equipo.
• Asume el rol de coach o mentor, para los fines de facilitar el proceso de cambio y apoyar el crecimiento profesional de sus colaboradores.
• Este líder, antes que estar obsesionado por los indicadores de gestión, se preocupa porque los integrantes de su equipo se sientan bien, estén motivados, desarrollen lo que están haciendo con pasión y compromiso, y se animen a investigar y aprender por iniciativa propia.
• Un líder emocionalmente inteligente crea y fomenta relaciones de confianza y de respeto reciproco entre los integrantes del su equipo, en las que predomina la camaradería, el respeto por la diversidad, el aprendizaje colectivo, y la construcción de una visión compartida.
• Un líder bien integrado a su equipo e identificado con las metas y objetivos de su proyecto, promueve activamente que sus colaboradores definan una ruta de carrera con objetivos y metas muy precisos, y los apoya en su evolución, ofreciéndoles oportunidades de aprendizaje, para ayudarlos a ampliar su red de relaciones profesionales, e incrementar su radio de influencia.
• Interpretan las emociones de los integrantes de sus equipos, siendo sensibles y condescendientes ante sus dudas, tribulaciones y preocupaciones.
• Reconocen oportunamente los éxitos individuales y del equipo, y los celebran con generosidad y expresividad.
• Siempre están enfocados en garantizar que no haya integrante en su equipo que se sienta frustrado porque sus expectativas de desarrollo y crecimiento dentro de la organización no estén siendo satisfechas en forma consistente y oportuna.
• Consideran la opinión de su equipo cuando comparten temas, preguntas e inquietudes relevantes al proyecto, lo que los motiva a sentirse identificados y comprometidos con la misión, visión y objetivos del proyecto, desde la perspectiva de un equipo que sabe y puede gestionar las emociones en forma constructiva y positiva.
• Como parte de la gestión de las expectativas en positivo, un líder con inteligencia emocional procura que cada uno de los integrantes de su equipo disfrute de un balance satisfactorio entre su vida familiar y el quehacer profesional.
• Un líder conectado con las emociones de su equipo, usualmente formulará a cualquiera de sus colaboradores una o más de estas preguntas, para apoyarlos en la definición y concreción de sus expectativas, en función del rol que desempeñan en la organización, y del proyecto en el cual participan:

No prometer lo que no se puede cumplir

Conocer la percepción para mejorar la expectativa

El estudio de las valoraciones de los clientes solo es un primer paso de un proceso que podemos interiorizar en nuestra organización: hacer la empresa para el clientecon el fin de hacer clientes para la empresa. Sin contar con la expectativa todo sería más complicado.

Para crear un buen método de trabajo tenemos que empezar descubriendo aquellos factores de nuestros productos o servicios que influyen en la percepción de valor de los clientes. Esto se puede realizar mediante encuestas internas y externas o con un análisis pormenorizado de las características del mismo en relación con la competencia, ya que la diferenciación es también un elemento muy valorado y que establece una expectativa.

Para ganarnos la fidelidad de los clientes estudiaremos todos los factores y determinaremos si cumplen con lo básico, lo esperado, lo deseado o si deleitaríana un mercado lo suficientemente amplio/rentable.

Nuestro objetivo es determinar qué esperan y cómo podemos promocionar de forma realista nuestros factores más valiosos.

Como ya he adelantado, hay tres niveles en los que hay que saber gestionar las expectativas: personal, equipo y entorno. Respecto al personal, es crítico que sepas crearte unas expectativas alcanzables para un periodo de tiempo concreto. Para que lo entendáis, si al comenzar un videojuego te obsesionas con el monstruo de la última pantalla es fácil que tengas las sensación de no avanzar mucho y estés frustrado. Sin embargo, si pones el foco en la fase en la que estás es más fácil que veas progresos y te sientas recompensado por el esfuerzo diario. Pues eso, se consciente de lo que es importante en cada momento, céntrate en ello y mejora paso a paso.

Respecto al equipo es diferente. Cada persona tiene su propia idea sobre qué quiere sacar de estar involucrado en el proyecto. Algunos querrán un sueldo, otros aprender, otros participaciones… En estos temas no puedes presumir qué quiere cada uno, tiene que existir una comunicación fluida y transparente desde el comienzo. Entiende las expectativas de cada uno, hazles comprender qué puedes ofrecer y preocúpate de ir cumpliendo con ellos regularmente. Cuando no lo haces, estás expuesto a la fuga de talento y a la falta de implicación a medio/largo plazo.

La calidad y la satisfacción del cliente son responsabilidades del dueño del negocio y deben ocupar el primer lugar entre sus actividades.

Formar equipos para resolver los problemas.
Eliminar las barreras de comunicación entre los departamentos para poder trabajar juntos en una causa común.
Escuchar las sugerencias de los empleados para aumentar la calidad del servicio y aprobar la realización de programas que conviertan estas sugerencias en realidad.

Dar a los empleados los conocimientos, herramientas y equipo adecuado para que puedan hacer el mejor trabajo posible y reconocer cuando un trabajo está bien hecho.

Comprometer los recursos humanos y financieros necesarios para mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa.

Calidad es cumplir con las expectativas de los clientes

Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. Calidad es lo que el cliente espera del producto que compra o del servicio que contrata.

1.   La calidad siempre se mide en términos de la satisfacción obtenida por los clientes. Esto significa que no debemos ser los fabricantes o proveedores de un servicio los que digamos cuál debe ser el nivel aceptable de calidad. Siempre debe ser el cliente el que diga cuál es el nivel de calidad deseado. Para esto necesitamos un sistema de información que nos diga la opinión que el cliente tiene de nuestro servicio.

2.   Debemos desarrollar en nuestros empleados la actitud de que cumplir con las expectativas de los clientes es el objetivo más importante dentro de la organización. En este sentido, debo prestar oído a cualquier comentario de empleados, trabajadores, distribuidores o consultores que me ayude a mejorar la calidad de mis productos o servicios.

3.   Debemos respetar a las personas y su habilidad para contribuir a mejorar la calidad de nuestros productos y servicios. Este principio enfatiza la importancia de que toda la empresa trabaje como equipo sin que los vendedores "echen la culpa" a los de producción y éstos, a su vez, "echen la culpa" a los de contabilidad y así sucesivamente. Si la calidad merma y perdemos clientes a causa de esto, la organización entera es la que resiente la pérdida de ingresos, no es un solo departamento.

4.  La administración de la Calidad Total se basa en la prevención de problemas y errores, no en su resolución. Philip Crosby, en su libro: La calidad es gratis, desarrolla esta idea. Por ejemplo: si tu secretaria se equivoca al mecanografiar una cotización, y la manda sin que te des cuenta, después tendrás que gastar tiempo y dinero en llamadas y juntas explicando a tu cliente cuál es el precio correcto del pedido. Si tu secretaria hubiera hecho la cotización correctamente desde un principio y hubiera verificado las cifras, se habría gastado solamente diez minutos. Ahora llevas media hora en la recepción de tu cliente esperando a que te reciba para que le puedas explicar por qué tus precios son más altos que los que le mandaste originalmente.

 

A. Escucha a tu cliente.

Las organizaciones que tienen un buen servicio escuchan activamente a sus clientes, entienden lo que éstos les quieren decir y responden a sus demandas. La mejor manera de escuchar a los clientes es a través de una plática "cara a cara". Para esto puede establecer algunos cambios en tu manera de operar el negocio:

Pide a tus empleados que platiquen con tus clientes después de que termines un trabajo o entregues un producto y preguntes de qué manera podrías mejorar el producto o servicio.
Lleva a cabo un estudio por medio de un cuestionario. 
Maneja personalmente las quejas que los clientes tengan sobre tus productos o servicios. Al principio, no delegues esto a ningún empleado.

Escuchar activamente a tu cliente te indicará qué entienden tus clientes por un buen servicio. Esto es la materia prima para pasar al segundo paso.

C. Fija una meta y mide el desempeño.

Una meta en una medida exacta que te dirá qué tanto tu producto o servicio está cumpliendo con las expectativas de tus clientes.

Este paso puede generar un conflicto dentro de la empresa. Habrá gente que querrá fijar los estándares internamente, y algunos querrán fijarlos con base en las expectativas del cliente. Por ejemplo: en un taller mecánico, algunos querrán fijar un estándar tal como "arreglar el carro en el mínimo de tiempo"... aunque las vestiduras queden manchadas. Otros querrán fijar un estándar como "el coche debe salir con el problema arreglado y sin problemas adicionales". Este último es el correcto, se expresa en términos de lo que conviene al cliente, no de lo que conviene a mi negocio.

No tendría sentido fijar una meta si no fuera a medir mi desempeño. Esto significa que debo medir si estoy logrando mi meta por lo menos una vez al mes. El servicio puedo medirlo de cinco maneras:

Confiabilidad
La habilidad para cumplir con lo que prometimos.

Seguridad
La habilidad de nuestros empleados para crear un sentimiento de seguridad en los clientes.

Cortesía
La habilidad para dar atención individual a cada cliente.

Responsabilidad
Aquí nos referimos al sentido original de la palabra. La habilidad y el conocimiento necesario para responder a las expectativas de tus clientes.

Imagen
Esto se refiere a la apariencia física de la oficina, fábrica y personal.

D. Selecciona, entrena y da autoridad a los empleados para trabajar con los clientes.

Selección
La mayoría de las veces contratamos personas que llenan los requisitos "técnicos" para hacer el trabajo, es decir, saben lo que hacen. Sin embargo, si queremos mejorar el servicio también debemos evaluar los aspectos "humanos" del trabajo. ¿Tiene el prospecto una actitud de servicio?, se siente a gusto trabajando con gente?, ¿es una persona cortés, amable y considerada?

Entrenamiento
El personal es un recurso que debe ser entrenado para dar un buen servicio al cliente. ¿Cuántas veces no nos hemos topado con un vendedor que sabía menos del producto que nos estaba vendiendo que nosotros mismos? Quizás esto no sea culpa del vendedor sino de la empresa que "lo mandó a la guerra sin fusil".

Autoridad
Entrenar a los empleados no es suficiente. Debemos fomentar y recompensar los esfuerzos extra, la imaginación y la iniciativa. Debemos tolerar los errores cuando los esfuerzos fueron bien  intencionados. El principio detrás de esto es que la persona que está haciendo el trabajo es la persona que sabe mejor cómo hacerlo y, por tanto, es la más indicada para mejorarlo. Quizás a las personas acostumbradas al uso indiscriminado de la autoridad esto les crea conflictos. A estas personas debemos recordarles que la labor principal de un supervisor o gerente es contratar, entrenar y dirigir a las personas para que tomen decisiones. Si un supervisor o gerente no ha logrado esto, quiere decir que ha fracasado como tal.

1. Encuesta al cliente. Solicita información directamente a tus clientes. Hay que proporcionarles incentivos para que completen la encuesta, por ejemplo: participar en un sorteo de un premio atractivo.

2. Cuestionario de atención al cliente. Luego de la prestación del servicio puedes hacerle una serie de preguntas para obtener el punto de vista del cliente referente a la experiencia del servicio. Debe ser breve y enfocada justamente a la experiencia de servicio.

3. Análisis de quejas de los clientes. Es una herramienta muy eficaz que nos puede brindar información muy relevante sobre las expectativas del servicio y su grado de cumplimiento, yendo hasta obtener impresiones sobre expectativas irreales o fuera del lugar que luego pueden ser gestionadas a través de una mejor comunicación con los clientes.

4. Análisis de clientes claves perdidos. Casi de forma similar a la anterior trata de averiguar cuáles fueron esas expectativas que no se cumplieron y que a lo mejor llevo al cliente tomar la decisión de abandonarnos. Hay que revisar incidentes, no cumplimientos, etc. A lo mejor requiera de una llamada telefónica preguntando al cliente por qué decidió no seguir con nosotros.

5. Capacitar al personal. ¿En qué sentido? Pues en que debe mantenerse atento a observar, escuchar, registrar y comunicar las sugerencias y comentarios que los clientes hacen.

 

Sacar lo mejor de los empleados es la marca de un líder efectivo, pero comunicar efectivamente qué es lo que esperas de ellos puede ser difícil. “Las expectativas confusas llevan a procesos ineficientes y a desempeños mediocres”, dice Christine Lotze, socia de una firma de consultoría especializada en los comportamientos en el ambiente laboral. “Las personas se frustran porque su trabajo no es valorado y finalmente la empresa se ve afectada”. 

Puedes evitar esa confusión siguiendo estos cuatro consejos para comunicar efectiva y claramente tus expectativas: 

1. Refuerza tus expectativas
Como en cualquier conversación, debes usar un lenguaje simple y directo al comunicar tus expectativas. “Las clave sde una comunicación efectiva son la simplicidad y la repetición del mensaje”, dice Lotze. Escuchar cuáles son tus expectativas una sola vez no hará que tus empleados las entiendan; necesitas reforzarlas regularmente. 

Por ejemplo, podrías monitorear el progreso haciendo evaluaciones mensuales o convocar a los empleados que están cumpliendo tus expectativas de manera sobresaliente. Cuando lo hagas, refuerza qué expectativa estás destacando y qué hicieron para lograrla. Esta repetición funcionará como un recordatorio y clarificará qué tipos de comportamientos estás esperando ver en tus empleados. 

2. Explica quién, qué y cómo
Para comunicar expectativas claras en un ambiente cambiante como el de una startup, debes asegurarte que los empleados siempre sepan qué estás tratando de conseguir, cómo planeas llegar a ello y quién hará qué para obtener ese resultado. “Muchos de los fracasos pueden relacionarse con la falta de claridad en alguno de estos tres componentes”, asevera Lotze. 

Al clarificar cuáles son las expectativas, los roles y los procesos, le das a tu equipo todas las herramientas que necesita para llevar tu visión a la realidad. “Si no explicas cómo se relaciona tu visión con lo que los empleados deben hacer, tendrás muchas ideas pero ninguna ejecución”, dice Lotze. 

3. Nota qué comunica el espacio laboral a los empleados
Para que los empleados cumplan tus expectativas, el ambiente de trabajo debe impulsar los comportamientos que quieres observar. “Todos los elementos de tu cultura deben reforzar los comportamientos que quieres para tus empleados”, dice Lotze. Si tus expectativas chocan con tu ambiente, tus empleados no podrán conseguirlas. 

Las expectativas efectivas están apoyadas por tu sistema de recompensas, así como por las estructuras y procesos de tu empresa. Por ejemplo, si esperas que tus empleados tomen riesgos, entonces debes celebrar a aquellos que lo hagan y establecer un flujo de trabajo que permita la experimentación y el fracaso. “Debes practicar lo que pregonas”, afirma Lotze. 

4.  Interésate en tus empleados
Tus empleados llegan a la oficina con sus propios deseos y necesidades, por lo que conocer a cada persona de manera individual te ayuda a asegurarte que entiendan cuáles son tus expectativas y que se sientan motivados a cumplirla. “Al entender realmente qué es lo que los mueve, qué les da energía y a qué retos se enfrentan, un líder puede más efectivamente impulsar el desempeño y cambiar los comportamientos”, dice Lotze.

Tómate el tiempo para establecer una conexión emocional con cada persona que está a tu cargo. Pregúntales con qué están batallando, hacia qué están trabajando y qué les emociona de su empleo. Saber qué los motiva te ayudará a estructurar tus expectativas de tal forma que empaten con sus metas profesionales.

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